AS Monaco, come si è evoluto modello di business – Se dovessimo trovare un motto per l’AS Monaco sarebbe senza dubbio “Less is more”. Molte voci autorevoli del business calcistico infatti accreditano l’AS Monaco come uno dei club europei con il management più capace nel massimizzare le risorse a disposizione, tanto che una recente analisi targata Financial Times-KPMG l’ha incoronata terza squadra europea per risultati rispetto alla spesa.
La prerogativa della società è quella di riuscire ad essere competitiva non solo in un campionato di medio-alto livello (con un “elefante nella stanza” come il PSG) ma anche in Europa, pur “dovendo” valorizzare i giovani talenti.
Come se non bastasse, gli spettatori dei match dei Rouge et Blanc difficilmente rischiano di annoiarsi: Falcao e compagni garantiscono quasi 3 gol ogni 90 minuti, migliore squadra europea per gol segnati a partita.
I grandi meriti raccolti dal club sembrano però ridimensionarsi alla controprova dei documenti contabili. Quali sono i motivi?
AS Monaco, cambiare il business model facendo di necessità virtù
Il 2011 verrà ricordato per il Monaco come un anno spartiacque, epocale dal punto di vista sportivo e societario: da un lato, la retrocessione in Ligue2 chiude, nel peggiore dei modi, un ciclo di risultati mediocri iniziato dopo la storica finale di Champions 2004; dall’altro, entra in scena il miliardario russo Dmitry Rybolovlev, businessman già con interessi nel Principato, che per la prima volta nella storia del club, acquisisce la quota di maggioranza della proprietà, sempre saldamente nelle mani della famiglia regnante, i Grimaldi.
All’ombra dello Chemin des Révoires sembra delinearsi la “classica storia” del miliardario, che acquista una squadra come “giocattolo personale”: questa tesi sembra essere inizialmente confermata dagli ingenti investimenti del neo-presidente del club monegasco. Puntare al ritorno in Ligue1 in grande stile per poi proporsi immediatamente come protagonista per la lotta al vertice è il diktat societario.
La nuova gestione inizia nel migliore dei modi visto che il Monaco chiude, da neopromossa, il campionato 2013-14 al secondo posto: quello che sembra un exploit (pur ricordando che in rosa erano presenti campioni come Falcao o James Rodríguez), diventa pian piano una certezza, data la stupefacente continuità con cui la squadra di una “città-stato” di circa 38 mila abitanti continua (tuttora) ad arrivare in zona Champions.
Questo risultato è ancora più sorprendente mettendo nel puzzle tre ulteriori tasselli: il divorzio di Rybolovlev, l’ombra del FFP e la tassazione agevolata di cui il club gode.
Le battaglia legale con l’ex moglie (€ 3,8 mld da pagare, poi ridotti a circa € 500 mln) e le limitazioni imposte dal FFP hanno come conseguenza immediata una riduzione della liquidità immessa da parte della proprietà russa. In particolare, nel maggio 2015, Monaco e UEFA raggiungono un settlement agreement che comporta il pareggio di bilancio obbligatorio per le tre successive stagioni (fino al 2017-18).
A rincarare la dose, i club di Ligue1 insorgono contro la Federazione, visto che i biancorossi, pur partecipando al campionato francese, sono soggetti alla (non) tassazione monegasca. Profilandosi una disparità, Monaco e LPF si accordano per “neutralizzare” il vantaggio fiscale, attraverso il pagamento di € 50 mln una tantum (pari al 43% del fatturato 2014-15 del club e cifra superiore al fatturato di ben 13 squadre di L1) per riequilibrare la questione. A sorpresa però il Consiglio di Stato blocca tutto, dando ossigeno alle casse russo-monegasche.
Ad ogni modo, a differenza di altri casi, la società decide di non mollare la presa, ma rilancia attraverso un cambio di prospettive: non più investimenti “emozionali”, ma pianificazione e visione strategica.
Il club potenzia il suo investimento nell’academy, sia a livello di strutture (attraverso un finanziamento di € 25 mln da parte del governo monegasco viene rimodernato il centro d’allenamento “La Turbie” con la costruzione di nuovi campi, un immobile di 7 piani e un hotel) che di scouting, per creare potenziali campioni utili alle fortune del club, sia in campo che nei futuri bilanci.
Il passaggio alla nuova logica societaria non si rileva traumatico grazie alla relazione sviluppatasi negli anni precedenti tra il club monegasco e uno dei più importanti procuratori del panorama calcistico: Jorge Mendes (qui il profilo del super-agente di Cristiano Ronaldo e Mourinho).
Se prima il procuratore portoghese era l’interlocutore per portare i pezzi più pregiati della sua “scuderia” (Falcao, James e Moutinho), in clima di spending review i nuovi arrivi sono giovani stelle come Bernardo Silva, ottimi sia per restare competitivi in Francia che per le corpose plusvalenze attese (facendo diventare di fatto il club una costosa vetrina).
Come si evince dalla tabella, buona parte dei calciatori acquistati e venduti negli ultimi anni girano nell’orbita Gestifute/Doyen. Il loro contributo allo spettacolo messo sul terreno del Louis II è limitato solo per un paio di stagioni al massimo, l’orizzonte migliore per far lievitare il valore dei cartellini.
Ma non solo: il valore del lavoro del portoghese è ben più rilevante, visto che, con la sua influenza, sembra muovere indirettamente anche i fili per la crescita del club del Principato in altri ambiti: varie voci vedono la mano del capo della Gestifute in ambito commerciale (per l’accordo del Monaco con Prozis, azienda di base a Funchal) e nella creazione di un network europeo per la valorizzazione dei giovani calciatori, che vengono mandati in prestito à la Chelsea (con Cercle Brugge e Vitória Guimarães).
AS Monaco, gli ostacoli che frenano la competitività europea
L’implementazione del nuovo business model e il raggiungimento di risultati sportivi di valore hanno un ovvio impatto sul bilancio: a partire dal 2013/14 infatti, i conti cominciano a respirare e ad essere sicuramente molto più equilibrati, rispetto al periodo precedente, quando, ad esempio, i soli stipendi relativi ai calciatori erano il doppio, se non il triplo rispetto ai ricavi.
Tuttavia ancora oggi rimangono grandi ostacoli che non permettono al club di massimizzare i propri ricavi, nemmeno alla luce di un’intelligente strategia di marketing e commerciale messa in atto dalla dirigenza.
L’investimento sulla valorizzazione del brand ha come pilastro il posizionamento in ambito digitale. I principali mercati target quelli francofoni, portoghese e sudamericani, sfruttando come “alfieri” le stelle locali: in primis Falcao e James Rodríguez, ma anche Bernardo Silva. Da sottolineare una forte crescita in Brasile grazie a una partnership digitale con il Cruzeiro.
Tra i top club francesi, in particolare, il club del Principato è quello che, dal gennaio 2015 al febbraio 2017, ha registrato l’aumento più sostanzioso dal punto di vista dei fan Facebook (+97%), avvicinando il Marsiglia (che due anni fa lo doppiava) grazie ai suoi 4 mln di supporter virtuali. Per avere un termine di paragone italiano, il Napoli ne ha quasi la stessa cifra.
Molto rilevante è il dato comparato rispetto alla popolazione (metropolitana) della città in cui gioca la squadra: se PSG e Marsiglia hanno il doppio dei fans FB rispetto agli abitanti, il Monaco ad oggi ha addirittura 105 volte più fan che monegaschi.
Sfortunatamente per la società, la valorizzazione “digitale” del brand non si traduce ancora in fatturato. Questa considerazione apre lo spazio per trattare il vero tema che influenza gli scarsi risultati economici e che blocca il Monaco dal “grande salto”: l’ubicazione in quello che, da una prospettiva calcistica, potrebbe essere chiamato “non luogo”.
Dei 38.400 abitanti, molti di essi lo sono solo dal punto di vista fiscale, mentre altri non sono così fortemente interessati al calcio. Paradossalmente i circa 8.000 spettatori medi del Louis II sono l’effettiva domanda del mercato monegasco (assumendo che metà popolazione siano donne e una parte non sia interessata a vivere la partita allo stadio), ma in valore assoluto il numero è troppo esiguo per competere con i colossi francesi e europei.
Il club paga quindi l’assenza di un’ampia base di tifosi sul territorio, una grande bacino che si senta identificato dai colori biancorossi. Questa situazione non crea appeal commerciale verso il club: questo quadro emerge impietoso analizzando i vari stream:
- Dal lato dei ricavi commerciali, lo straordinario risultato iscritto a bilancio nel 2013/14 è chiaramente viziato dall’accordo con AIM Sport (agenzia di marketing digitale sportivo che lavora anche con Real, Bayern e la stessa UEFA). L’agenzia, oltre ad aver accompagnato il club nella crescita della presenza digitale, a fronte di € 140 mln immessi nelle casse biancorosse, si è presa la gestione dei ricavi legati alla biglietteria, sponsoring e hospitality e quelli futuri derivanti dalla qualificazione alla Champions League. A fare da controprova, già nell’esercizio seguente il valore è rientrato ad un livello più “naturale”, il cui impatto maggiore è dovuto ai € 10 mln che, per la prima volta dal 1999, lo storico sponsor di maglia Fedcom ha deciso di dare al club.
- Riguardo i ricavi TV, il valore è fortemente influenzato dal contratto collettivo francese, più basso rispetto agli altri top campionati nazionali (seppur in un trend di crescita). Solo l’impatto dovuto alla continuità con cui il Monaco si qualifica alla Champions spinge la crescita dei ricavi (+166% tra 2013/14 e 2014/15). La partecipazione al massimo torneo europeo diventa quindi un’ossessione non solo sportiva, ma per la sopravvivenza del club. Solo l’impatto dovuto alla continuità con cui il Monaco si qualifica alla Champions spinge la crescita dei ricavi (+166% tra 2013/14 e 2014/15). La partecipazione al massimo torneo europeo diventa quindi un’ossessione non solo sportiva, ma per la sopravvivenza del club.
- Relativamente ai ricavi matchday, la scarsa affluenza è ovviamente il problema più impattante sui conti rouge et blanc: solo pochi spettatori infatti vanno al Louis II (solo circa 4.000 abbonati a stagione, range prezzo abbonamento € 110-1.170). Si vendono quindi pochi biglietti, tra l’altro estremamente competitivi (range prezzo biglietto € 10-100, comparabile a quello di squadre di media classifica in Premier League, Liga, Bundesliga e Serie A), anche se gli abitanti del Principato sono molto benestanti. Un fattore negativo è anche dovuto alla vicinanza con Nizza o la rivalità con Marsiglia, che non permettono di attirare tifosi dalle vicinanze. Le vendite del merchandising sono di conseguenza poco sviluppate, così come il risultato relativo ai ricavi realizzabili sulla base dei posti disponibili allo stadio (RevPAS massimo nel 2014/15 di circa € 14).
Questa situazione certifica la sostanziale dipendenza dalla Champions, l’unico modo per attirare sponsor, sebbene neanche le partite di Coppa portino gente allo stadio (per le partite della fase a gironi 2016/17 l’affluenza media è stata intorno al 55%). Sono quindi le plusvalenze dalla valorizzazione dei giovani che, a partire dal 2014/15, sono il vero elemento equilibratore del bilancio (37% rispetto ai € 117,4 mln del fatturato).
AS Monaco, la distanza dal PSG
Il Monaco è quindi una squadra competitiva dal punto di vista sportivo (in testa al campionato con il miglior attacco e agli ottavi di Champions) e con un bilancio equilibrato, grazie ad un intelligente business model. Nel contesto del calcio moderno paga però una “piazza poco scalabile” che la rende sostanzialmente lontana dal potersi confrontare con le grandi d’Europa.
Facendo un confronto col Paris Saint-Germain, le differenze sono enormi in valore assoluto, grazie agli ingenti capitali investiti dalla proprietà qatariota.
Un primo elemento a favore del PSG emerge dal rapporto dei club con il FFP. Entrambi sono stati messi sotto inchiesta e multate: tuttavia, il club della capitale, grazie alle potenzialità della piazza e della proprietà, ne esce sostanzialmente indenne (anche grazie a una riduzione di pena), mentre per il Monaco la multa e le restrizioni del settlement agreement hanno un impatto più pesante viste le scarse potenzialità sportivo-commerciali, dovute all’essere squadra di un non-luogo.
Ampliando il confronto tra i risultati economico-finanziari dei club (tabella sopra), rimane ancora un differenziale (vedi ratio ASM/PSG). Emergono però “findings” più interessanti: in senso relativo, la performance economico-sportiva dell’ASM è ancora più sorprendente, non essendo lontana da quella parigina.
Concentrandosi nel 2014/15 infatti è vero che:
- il fatturato dell’ASM è 1/4 di quello del PSG
- gli emolumenti per la rosa dell’ASM sono 1/3 di quelli pagati dal PSG
- gli ammortamenti dell’ASM sono la metà del PSG
- l’EBIT dell’ASM è 1/3 del PSG
- il valore contabile della rosa dell’ASM sono la metà del PSG.
Tuttavia, il valore più importante, cioè l’utile netto è a favore dell’ASM (sostanzialmente in pari), mentre il PSG nel periodo ha registrato solo perdite (seppur di massimo €10 mln).
Inoltre, in senso relativo i tassi di crescita nel periodo considerato non sono molto distanti. In particolare, emergono le differenze anche tra le modalità gestionali: è infatti indicativo che i CAGR di Player Trading, utile netto e valore contabile della rosa del Monaco siano superiori a quelli del PSG, rendendo merito al business model implementato dal club monegasco.
AS Monaco, il vantaggio di avere un magnate al comando
Da ultimo, è interessante fare un paragone con una squadra italiana comparabile come l’Atalanta, con un business model fondato sugli stessi principi (academy e plusvalenze), uno stadio cittadino non di proprietà, senza collegamenti dedicati né area commerciale, e con trascorsi in serie B nel periodo di analisi.
Comprensibilmente, il Monaco esce sconfitto nel confronto relativo allo stadio e ai suoi ricavi: l’affluenza del Louis II nel periodo è minore (sia in termini assoluti che percentuali), mentre le Revenue Per Audience (RevPA) del club bergamasco sono superiori, tranne che nel 2014/15 quando il business model del Monaco comincia a dare i suoi frutti.
Tuttavia, il fatto di avere una ricca proprietà è decisamente favorevole per il Monaco che, in senso cumulato nel periodo, ha un fatturato più alto e una capacità di spesa (stipendi e ammortamenti) maggiore. A certificare la bontà dell’investimento nei giovani le plusvalenze sono praticamente uguali.
Pur avendo difficoltà legate alla sua natura, l’AS Monaco sta quindi dimostrando che organizzazione e visione strategica possono rendere competitivo il club in terra francese. Manca però ancora molto (in particolar modo dal punto di vista della “liquidità”) per diventare una protagonista del panorama europeo.
Tuttavia, con un “capitale” come i giovani presenti in rosa, futuri campioni che vengono cresciuti grazie agli introiti delle plusvalenze reinvestiti nell’academy e nello scouting (del calibro di Fabinho, Tiemoué Bakayoko, Bernardo Silva e Mbappé), il club ha tutto per garantirsi un futuro (almeno nel breve termine) vincente e ricco di plusvalenze.