Milioni di tifosi, storia e tradizione nelle competizioni europee, grandi città alle spalle: l’Italia del calcio possiede alcuni tra i club più importanti dell’intero panorama sportivo internazionale. Eppure, il sistema calcio italiano genera molto meno denaro di quella che è la grandezza dei suoi brand. Perché tra un Liverpool che, nel 2024/2025, ha raggiunto un fatturato pari a 836 milioni di euro e un’Inter, la prima italiana, che nella stessa stagione ha toccato quota 567 milioni, la domanda è: dove si perdono questi ricavi? Quali sono le ragioni per cui il calcio, dalle nostre parti, non riesce ad andare oltre un certo limite?
Se considerassimo semplicemente il dato complessivo sui trofei vinti e quello sulle finali raggiunte, potremmo tranquillamente affermare che il nostro calcio è popolato da squadre di grande blasone. Tuttavia, la questione non riguarda la storia in sé dei nostri club, che rimane lì a testimoniare le grandi imprese del passato; quello che conta, nella nostra analisi, è il rapporto tra l’enorme reputazione acquisita nel tempo dalle nostre società e le capacità di monetizzarla.
Il primo argomento da affrontare, in tal senso, riguarda il valore economico che le squadre italiane incassano dai diritti TV. Infatti, secondo i dati riportati da Calcio e Finanza, nella stagione 2024/2025 il nostro campionato ha generato 1,5 miliardi di euro di ricavi audiovisivi contro i 3,4 miliardi di sterline della Premier League: una distanza che, anche considerando il cambio, porta il calcio inglese a oltre il doppio dei ricavi italiani.
Si tratta di una differenza che nasce da lontano e che ha diverse motivazioni: da una parte, l’enorme capacità dei club inglesi di generare domanda globale; dall’altra, le altrettanto straordinarie capacità di gestire la crescita monetizzando il prodotto sportivo attraverso direttrici di ricavo multiple. La Premier, sotto questo punto di vista, vende infatti uno “spettacolo” che possiede caratteristiche difficilmente replicabili: in primis, come dicevamo, il suo fascino globale, dovuto principalmente alla lunga tradizione dei suoi club in campo internazionale, ma anche per le numerose attività e iniziative legate a branding e marketing che hanno da tempo consolidato una gigantesca fanbase straniera.
Il nostro movimento, viceversa, è ancorato a un prodotto che possiede certamente una componente internazionale significativa, ma con un profilo sicuramente meno marcato e remunerativo. È vero infatti che la Serie A ha migliorato la propria macchina di vendita internazionale, ma il risultato dimostra che non basta. Perché si possono avere più broadcaster e più territori da servire, ma se il prodotto non genera abbastanza domanda, il prezzo rimane limitato. È esattamente quello che succede in qualunque industria dell’intrattenimento.
L’esito dunque è quasi paradossale: un club inglese lontano dalle posizioni di vertice può beneficiare di una base di ricavi audiovisivi estremamente elevata rispetto allo standard degli altri campionati europei. Una considerazione che deve far riflettere non solo per via dell’evidente squilibrio tra i volumi prodotti tra i diversi contesti calcistici internazionali, quanto perché il divario continua a dimostrare come il nostro movimento abbia un potenziale economico in parte ancora inespresso.
Ma il punto è anche un altro. Sì, perché il valore dei diritti TV, benché rappresenti una delle principali fonti di reddito dei club, non può crescere all’infinito. Recentemente si è osservato che nei principali campionati esteri, i mercati domestici dei diritti TV stanno mostrando evidenti segnali di rallentamento. Di conseguenza, un club che ambisce ad accrescere la propria base di ricavi non può semplicemente attendere un altro aumento dei diritti televisivi: deve saper costruire valore attraverso gli asset che, nel tempo, è riuscito a consolidare. In poche parole, deve saper trovare nuove linee di ricavo che si affianchino ai tradizionali modi di fare business.
In Inghilterra infatti, i ricavi da broadcasting dei club di Premier League sono cresciuti solo del 2%. In Italia, invece, questo aspetto è ancora più decisivo visto che il valore del nuovo accordo domestico per il ciclo 2024/2025-2028/2029 ha registrato un piccolo ma significativo passo indietro rispetto a quello precedente, quando il valore attribuito ai diritti TV era pari a 927,5 milioni anziché i 900 attuali. Una decrescita che non è imputabile semplicemente alle emittenti che “pagano poco”: il prezzo dei diritti è una conseguenza del valore economico attribuito al pubblico della Serie A. Un pubblico che è enorme, ma non completamente monetizzabile: pirateria e frammentazione dell’offerta sono i principali ostacoli alla costruzione di un valore competitivo del prodotto-calcio italiano.
Cosa curiosa però è che la lieve crescita dei ricavi audiovisivi totali per la stagione 2024/2025 (che hanno toccato quota 1,5 miliardi, come detto poco più su) è avvenuta nonostante il valore del nuovo accordo domestico sia appunto inferiore a quello precedente: questo, grazie soprattutto a un leggero miglioramento dei diritti internazionali e alle maggiori distribuzioni UEFA/FIFA. Il dato sottolinea un aspetto molto interessante, perché è lì a testimoniare come per la crescita futura sia decisiva la monetizzazione dei mercati internazionali.
Lo Stadium Business come priorità per ridurre il gap
Eppure i problemi non finiscono qui, perché la capacità di monetizzare l’evento sportivo è un altro dei talloni d’Achille che affliggono il nostro calcio. I ricavi da matchday, ad esempio, nella stagione 2024/2025, ammontano a 500 milioni di euro. Poco, troppo poco rispetto alla Premier, che è sempre sullo sfondo a fare da guida. Perché la questione, dopotutto, non è nemmeno legata alla qualità architettonica dei nostri impianti. Riguarda invece l’opportunità di trasformare lo stadio non solo in un luogo dove vedere la partita, ma in una piattaforma commerciale da sfruttare 365 giorni l’anno. Esattamente il contrario di ciò che avviene in Italia, in cui lo stadio troppo spesso viene percepito e gestito come un altro centro di costo.
Il concetto di Stadium Business ritorna allora prepotentemente in primo piano: i maggiori ricavi che è possibile ottenere grazie a un impianto di proprietà aiuterebbero i nostri club non solo a diventare più ricchi ma anche a sostenere la competitività. Uno scenario che può concretizzarsi sia in presenza di investimenti per la realizzazione di nuove strutture, ma anche attraverso la ricorrenza strutturale dei ricavi rispetto alle voci di costo. Ciò significa che non basta avere in mano la proprietà dello stadio: ogni club deve aprirsi a nuove dinamiche organizzative, in cui un ruolo centrale lo assumerebbe proprio la “costruzione” di un calendario multievento.
È questa, d’altra parte, una delle prossime, grandi, sfide per il calcio italiano: dotarsi cioè di stadi all’avanguardia in modo da monetizzare il valore di una fan experience che non può più limitarsi solamente all’acquisto del singolo biglietto né tantomeno al singolo evento. Il nuovo Bernabéu, ad esempio, ha consentito al club spagnolo di aumentare enormemente il valore dei ricavi legati al matchday, passando dai 175 milioni della stagione 2018/19 ai 363 milioni della stagione 2025/2026, una cifra che da sola vale il 41% dei ricavi operativi dei blancos.
Discorso analogo per il Tottenham: il nuovo stadio degli Spurs è una macchina economica e non più un semplice palcoscenico per assistere alle partite, come accadeva nel vecchio White Hart Lane. Ora è un vero e proprio asset polifunzionale che ha ottenuto l’autorizzazione di poter ospitare fino a 30 eventi extracalcistici tra NFL, concerti, rugby e boxe. Nel 2024/25, complessivamente, il Tottenham Hotspur Stadium ha ospitato ben 48 eventi, che hanno dunque come filo conduttore una diversificazione strategica che ha ridotto la dipendenza dai ricavi da matchday. E infatti, come sottolinea anche Deloitte, la crescita dei ricavi da stadio è sempre più collegata a eventi non calcistici, retail e sfruttamento commerciale dell’impianto.
Terzo problema: il gap commerciale
Questa è forse la parte più sottovalutata. Nel 2024/25 la Serie A ha generato 1 miliardo di euro dal commerciale mentre la Premier League ha incassato 2,4 miliardi di sterline che, al cambio attuale, anche in questo caso, rappresentano oltre il doppio dei ricavi commerciali del nostro campionato. Ma attenzione: i dati non significano che gli inglesi hanno semplicemente sponsor migliori; significa che sono riusciti a creare un ecosistema economico-commerciale notevolmente più profondo. Un grande club inglese infatti vende tutto ciò che ruota attorno all’evento, ma monetizza anche dalla sua reputazione. Perché tra partnership, sponsorship, hospitality ed eventi, si inseriscono nello stesso contesto le revenue generate dai naming rights, dal merchandising, dall’espansione della fan base a livello internazionale. Ecco perché il comparto commerciale non può essere banalmente considerato come avere “più sponsor sulla maglia”. È un’intera macchina di monetizzazione del brand che deve essere lanciata tanto sul mercato nazionale quanto su quello internazionale.
Il calcio italiano, in questo senso, non ha necessariamente un problema di notorietà. Ha un problema di conversione della notorietà in fatturato: 1 miliardo di ricavi per la stagione 2024/2025 significano un +8% sulla precedente stagione. Ma la Premier continua a crescere di più (+13%). Il concetto è semplice: lo sponsor, quando paga le grandi società d’oltremanica, non compra semplicemente visibilità, compra un accesso a una community globale di tifosi e consumatori attraverso una serie di attività che riguardano direttamente la fan experience. E mentre i club di casa nostra non riescono a monetizzare pienamente la dimensione internazionale della notorietà raggiunta, quelli inglesi portano le sponsorship su un altro livello, siglando contratti plurimilionari grazie alla forza della loro audience globale. Questa è una differenza enorme per comprendere i motivi per cui la lega inglese con i suoi club incassa cifre al momento fuori scala.
Il paradosso delle tre grandi voci e il confronto l’Inghilterra
Il confronto Italia-Inghilterra, sotto il punto di vista della capacità di generare ricchezza, è dunque impari: i club italiani generano complessivamente meno ricavi nelle tre macro-aree che compongono le statistiche sugli incassi delle società di calcio professionistiche, e cioè :
- TV
- commerciale
- matchday
E il motivo non è semplicemente perché dalle nostre parti “gli stadi sono vecchi” o perché non riusciamo ad attirare sponsor più remunerativi. Sarebbe una visione fin troppo semplicistica. La questione stadi e il livello economico delle nostre sponsorship, per quanto possano essere rilevanti nell’analisi di un business e della sua redditività, rappresentano solo una parte di un puzzle notevolmente più grande. Una parte che tuttavia resta certamente tra le più significative. Pertanto, nel tentativo di identificare i motivi per cui il nostro calcio sia rimasto indifferente alla crescita, non è possibile isolare una singola causa bensì un insieme di fattori che hanno impedito ai nostri club di stare al passo con quelli di Premier.
Tra questi possiamo sicuramente citare:
- Stadi: capacità, hospitality, premium seating, eventi e attività commerciali sono inferiori rispetto al potenziale.
- Diritti internazionali: la Premier ha costruito un prodotto globale molto più monetizzabile.
- Commercializzazione: i club inglesi hanno sviluppato maggiormente sponsorship, retail, hospitality e attività internazionali.
- Internazionalizzazione: il brand di molti club italiani è enorme, ma la monetizzazione internazionale è inferiore alla notorietà del brand.
- Governance e infrastrutture: la frammentazione decisionale, i vincoli sulla disponibilità e gestione degli impianti, la complessità degli iter autorizzativi e la difficoltà di sviluppare nuovi stadi rallentano la trasformazione commerciale.
- L’effetto cumulativo: il problema si autoalimenta.
La spirale del gap economico
Stiamo dunque parlando di un gap strutturale che genera per i nostri club una sorta di spirale economica che si contrappone alla fase espansiva attraversata dalle società oltremanica. Il ciclo economico per la costruzione del valore è praticamente lo stesso, ma i valori sono diametralmente all’opposto: in Italia, il livello dei ricavi è tale da condizionare la capacità di investire in infrastrutture e in patrimonio tecnico, creando nel medio periodo il rischio di erodere il margine competitivo rispetto ad una concorrenza che continua a crescere dentro e fuori dal campo. La trappola economica continua dunque a rigenerarsi perché tra un minor peso competitivo e impianti che generano il minimo, i grandi club italiani rischiano di perdere opportunità di ricavo e competitività.
In quest’ottica, i risultati a livello europeo cominciano a dare segnali di un’assenza al vertice fin troppo prolungata: l’ultima vittoria di una Champions League infatti risale al 2010. E l’Inter, due volte finalista negli ultimi anni, rappresenta in questo senso un caso emblematico: perché è vero che i risultati hanno accresciuto lo status internazionale del club (al netto delle due sconfitte), ma non sembrano sufficienti, da soli, a certificare la crescita strutturale del calcio italiano. Al contrario, più in generale, il duplice ultimo atto raggiunto dalla compagine nerazzurra tra il 2023 e il 2025 dimostra come, allo stato attuale, nel nostro calcio sia fondamentale l’efficace gestione delle risorse, grazie alla quale, nonostante un sistema economico meno favorevole, è possibile comunque ottenere risultati di un certo rilievo.
Le difficoltà di trasformare la domanda in valore economico
Lo abbiamo già detto: la Serie A non è priva di valore perché non genera domanda; il problema è che non riesce a trasformarla interamente in valore economico. La difficoltà nel monetizzare pienamente il prodotto ha anche a che fare con la capacità economica del nostro calcio di investire in impianti e rose. Perché, dopotutto, il fascino di questo sport dipende non soltanto da dove si gioca ma soprattutto da chi gioca.
Del resto, le caratteristiche che riesce a offrire la Premier, come sottolineato più su, sono difficilmente replicabili: grandi rivalità, stelle internazionali, palcoscenici infrastrutturali capaci di regalare al tifoso un’esperienza immersiva e totalizzante. In tal senso, il nostro campionato non riesce ancora a concentrare un numero significativo di gare ad alto valore commerciale, questione che si ricollega fortemente alla capacità del nostro torneo di concentrare talenti, partite-evento e scenari all’altezza di uno dei campionati più importanti a livello continentale.
Questo aspetto ha un impatto determinante nell’economia dei nostri club: ritorna di grande attualità il discorso sulla pirateria, che più che essere il problema in sé, un realtà rappresenta un moltiplicatore delle difficoltà fin qui descritte: perché se il prodotto è difficile da acquistare, costoso o frammentato, oppure non sufficientemente conveniente in relazione al prezzo richiesto, una parte del pubblico può rifiutare di abbonarsi oppure può cercare alternative a ciò che attualmente offre il mercato. E ogni spettatore che utilizza piattaforme pirata, o che non si abbona, rappresenta una piccola porzione di domanda che esiste, ma che non viene completamente monetizzata. Secondo le stime della Lega Serie A si parla di 300 milioni di euro di mancati ricavi ogni anno per il calcio.
La domanda da farsi, di conseguenza, non è più “cosa dovrebbe fare la lega per vendere meglio” quanto “cosa dovrebbe cambiare nel prodotto affinché possa acquisire quello status necessario per essere pagato di più”. In questo senso, entrano in gioco importanti fattori sportivi e commerciali: da una parte infatti, il bisogno di mantenere alto il livello tecnico e la capacità di attrarre o mantenere giocatori di spessore internazionale; dall’altra, quello di costruire un numero maggiore di partite-evento e di contenuti capaci di aumentare l’attenzione internazionale sul campionato.
Ma attenzione; il sistema inglese non è privo di criticità, se si considera, ad esempio, che la perdita registrata al termine della stagione 2024/2025 è stata di 948 milioni di sterline. Anche all’estero dunque hanno i loro problemi, perché alla facilità di produrre ricavi elevati si associa la difficoltà nel generare utili. E allora possiamo concludere dicendo che non tutti i grandi club europei hanno un patrimonio storico necessariamente superiore a quello delle nostre squadre migliori; a essere più grande è la dimensione che hanno costruito attorno a quel prodotto: stadi, contenuti, audience, sponsorship, merchandising, hospitality e mercati internazionali. È questa la base su cui all’estero si “estrae” valore, mentre l’Italia resta un movimento ancora fortemente concentrato ma che fatica a trasformare questa concentrazione di valore in un ecosistema economico altrettanto solido.