Negli ultimi anni il calcio è diventato un settore economico sempre più vicino a un’industria dell’intrattenimento globale, dove i ricavi dipendono non solo dalle classiche fonti di entrate, ma anche dalla capacità di proteggere investimenti sempre più consistenti. Una trasformazione che ha modificato anche il modo in cui i club guardano ai rischi: non più soltanto il valore di un giocatore o il risultato sportivo, ma continuità operativa, reputazione, sostenibilità economica e capacità di assorbire eventi inattesi.
Il tema emerge con forza osservando il rapporto sempre più stretto tra le grandi società calcistiche e operatori del risk management e del brokeraggio assicurativo. Come ad esempio Willis, società del Gruppo WTW, che nei mesi scorsi ha rinnovato diverse partnership anche in Italia, ad esempio con Inter – fino al 2028 – e con Juventus, fino al 2029, confermando un legame che va oltre la tradizionale gestione delle polizze e riflette un cambiamento più profondo del settore.
Per Marco Antonio Colonna, co-Amministratore Delegato di Willis Italia e Head of Corporate Risk and Broking Willis Italia, il punto di partenza è proprio la trasformazione del calcio in un comparto economico strutturato. «Il calcio è sicuramente un’industria importante in Italia. Il nostro approccio ci guida sempre dove c’è necessità di specializzazione e conoscenza dei settori. Se non hai idea delle industrie che approcci è difficile immedesimarsi nei bisogni e costruire soluzioni che possano essere degli acceleratori», spiega a Calcio e Finanza.
La crescita economica del calcio e la progressiva internazionalizzazione delle competizioni hanno cambiato profondamente anche la struttura dei club. Se negli anni Ottanta il baricentro restava il campionato domestico, oggi gran parte degli equilibri economici si gioca altrove. «Viviamo un mondo super globalizzato. La competizione non è più locale ma internazionale, anche nello sport», osserva Colonna. «Prima i campionati erano il centro e poi c’erano le partite europee. Oggi i club sono competitivi a livello locale per accedere alla piattaforma internazionale. È cambiato completamente il modello di concezione della performance».
Il riferimento è soprattutto al peso crescente delle competizioni europee sui bilanci. La qualificazione alla Champions League non determina soltanto ricavi aggiuntivi nell’immediato, ma può cambiare la traiettoria economica di una società. «La possibilità o la non possibilità di accedere a competizioni internazionali potrebbe condizionare non solo il prossimo anno ma anche il medio periodo», osserva Matteo Gilardino, Central P&C Placement leader di Willis. «C’è stato un cambio di paradigma assoluto».
In parallelo, il settore è diventato più manageriale. Le proprietà si sono internazionalizzate, i fondi di investimento sono entrati nel capitale dei club e la logica del mecenatismo ha progressivamente lasciato spazio a modelli più attenti alla sostenibilità economica. «Esistono sempre meno le aziende del mecenate che investiva e non aveva ritorni», osserva Colonna. «La managerializzazione del settore ha portato un livello di sensibilità sul governo del rischio molto più elevato, più strategico, rispetto agli anni Novanta».
Questo cambiamento si riflette anche nel modo in cui le società percepiscono le proprie vulnerabilità. Se in passato il tema centrale era proteggere il valore del cartellino di un giocatore, oggi il focus si sta spostando sui flussi di ricavo. «Prima erano concentrati sui capex, oggi iniziano a essere concentrati anche sugli opex», spiega Colonna. «Prima proteggevano il costo del cartellino del calciatore, oggi devono proteggere il ricavo».
Un passaggio che ha reso ancora più centrale il tema stadi. Non più soltanto impianti sportivi, ma asset economici capaci di generare ricavi da biglietteria, hospitality, retail, sponsor e attività commerciali. «Oggi se non hai uno stadio di proprietà ti manca un pezzo di ricavi che altre squadre hanno», osserva Colonna. «Lo stadio non è più un contratto di affitto del Comune. È un asset che genera ricavi diretti e indiretti e che può spostare anche il 30-40% del fatturato di un club».
Una trasformazione che, secondo Gilardino, riflette anche l’arrivo di proprietà straniere e fondi americani: «Molti investitori arrivano da quel mondo e concepiscono il calcio più come uno spettacolo, un’esperienza a 360 gradi, rispetto alla singola partita. Cambia completamente il tipo di investimento». La centralità crescente degli impianti comporta però anche nuovi rischi. La costruzione di uno stadio o il semplice utilizzo dell’impianto diventano elementi da proteggere dal punto di vista finanziario e operativo.
È dentro questa logica che si inserisce uno dei casi più noti del rapporto tra Willis e il calcio italiano: la polizza che consentì all’Inter di ricevere circa 10 milioni di euro dopo la chiusura degli stadi durante la pandemia, mitigando parte delle perdite da matchday provocate dal Covid. Una vicenda spesso raccontata come un’intuizione legata alla pandemia, ma che Colonna legge diversamente. «La domanda non è perché l’Inter abbia avuto quel risarcimento. La domanda è: perché non è successo anche ad altri?», osserva. «Parliamo della capacità di leggere, attraverso una consulenza professionale strutturata, esigenze latenti del cliente».
La copertura, infatti, non era nata per proteggere il club da una pandemia in senso stretto, ma per tutelare una fonte di ricavo. «Chi sapeva che sarebbe arrivato il Covid? Nessuno», spiega Colonna. «Il punto era: una parte dei ricavi della squadra deriva dallo stadio. Cosa succede se quella fonte si interrompe?». Da qui l’analisi di scenari differenti: la chiusura parziale di un impianto, una riduzione di capienza imposta dalle autorità o persino l’impossibilità di giocare nello stadio abituale. «Se io ho una capienza di 70 mila persone e improvvisamente me la abbassano a 50 mila, quei ricavi non li genero più», spiega. «Oppure devo trovare un piano B e andare a giocare altrove: quali costi comporta?». La pandemia, in questo senso, ha reso evidente quanto la business continuity sia ormai un tema centrale anche nel calcio. «Qualcuno si è chiesto anche: quanto costa proteggersi e quali benefici ci sarebbero se succedesse qualcosa?».
Secondo Willis, molto dipende dalla sensibilità dei management. Non tutti i club percepiscono allo stesso modo il rischio, e questo incide inevitabilmente sulle priorità di investimento. Ma i rischi del calcio stanno cambiando anche altrove. Uno dei temi che secondo Colonna rimane ancora sottovalutato riguarda la reputazione. «Il rischio reputazionale è qualcosa di estremamente concreto», osserva. «E non è necessariamente legato al risultato sportivo o a un evento drammatico. Può essere qualcosa che impatta il valore commerciale della squadra in maniera molto forte».
Il riferimento è alla crescente esposizione dei club e dei giocatori, in un ecosistema dove sponsor, social media, merchandising e immagine pubblica pesano sempre di più. «Può impattare dalla vendita dei biglietti al merchandising», osserva Gilardino. «È un rischio molto trasversale». La difficoltà, spiegano, è che non tutto può essere trasferito a una polizza assicurativa. «Quantificabile sì, assicurabile non sempre», chiarisce Colonna. «Ma avere consapevolezza dell’impatto economico di certe situazioni è fondamentale».
Inter, Willis Towers Watson e la polizza "salva-ricavi"
Un altro fronte destinato a pesare sempre di più riguarda il sovraccarico del calendario e l’aumento delle competizioni internazionali. Più partite significano maggiore esposizione a infortuni, indisponibilità e svalutazione degli asset tecnici. «Oggi i giocatori hanno carichi completamente differenti rispetto agli anni Ottanta», osserva Colonna. «Una volta facevano una partita a settimana, oggi ne fanno tre. L’alea del rischio diventa molto più vicina alla certezza». Per questo il mercato assicurativo guarda sempre di più anche al modo in cui i club costruiscono le rose e gestiscono il capitale umano.
«Se una squadra deve fare tre competizioni con una rosa corta, la percezione del rischio cambia», spiega Colonna. «È diverso rispetto a un club che ha maggiore profondità e può ruotare i giocatori». Anche la storia clinica di un atleta inizia a diventare una variabile rilevante. «Ci sono analisi sull’età media dei giocatori, sull’anamnesi, sul loro sfruttamento atletico», osserva Gilardino. «Tutti elementi che dovrebbero influenzare anche le scelte di mercato». In questo contesto stanno emergendo nuove tipologie di coperture: non soltanto quelle sul valore del cartellino, ma anche sulla componente salariale. «La squadra continua a pagare un calciatore che non può utilizzare e nel frattempo magari deve sostituirlo», osserva Colonna. «Diventa una doppia uscita economica».
Si tratta di strumenti ancora relativamente poco diffusi in Italia ma già consolidati in altri mercati. «Nel mondo anglosassone sono coperture molto più sviluppate», spiega Colonna. «In Italia probabilmente crescerà l’interesse, soprattutto per le squadre impegnate nelle competizioni internazionali». Più in generale, la trasformazione del calcio in una vera industria sembra destinata a rendere sempre più centrale la gestione preventiva del rischio. Perché in un settore dove i margini dipendono dall’accesso alle coppe europee, dagli stadi, dal valore dei calciatori e dall’esposizione globale del brand, improvvisare diventa sempre più difficile. «Il nostro lavoro è rendere il cliente consapevole dei rischi che corre, quantificandoli e ottimizzandoli», conclude Colonna. «Solo così, con un governo strategico del rischio, si può prendere la migliore scelta per il business».