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John Elkann (copyright: Giorgio Perottino / Insidefoto)

Il presidente di Exor John Elkann ha inviato una lettera agli azionisti della società, facendo il punto sulla situazione economica del gruppo e sulle sfide attese nel 2022.

Il testo integrale della lettera:

Gentili Azionisti,

Vi scrivo quest’anno con grande tristezza per via della guerra in atto in Ucraina, dove le persone perdono la vita o la loro esistenza viene stravolta per sempre. Le nostre società si sono adoperate per garantire la sicurezza dei nostri dipendenti e delle loro famiglie in un contesto molto difficile e hanno preso iniziative per proteggere le attività locali. Hanno anche aiutato direttamente e indirettamente alcuni dei rifugiati in fuga dall’Ucraina, al momento almeno 4 milioni di persone.

Le diverse possibili conseguenze di questo terribile conflitto sono molto scoraggianti; spero davvero che la pace vinca sulla guerra. Come ha detto Papa Francesco di recente: “l’umanità comprenda che è giunto il momento di abolire la guerra, di cancellarla dalla storia dell’uomo prima che sia lei a cancellare l’uomo dalla storia.”

EXOR NEL 2021

Inizio questa lettera commentando la nostra performance: nel 2021, il Net Asset Value per share (Valore Netto degli Attivi per azione) di Exor è cresciuto del 29,7% sovraperformando di 0,4 punti percentuali il nostro benchmark, l’indice MSCI World in euro (quest’anno presentiamo il NAV in Euro, che è la valuta di riferimento del nostro bilancio nonché quella usata nella contrattazione delle nostre azioni).

La nostra performance è stata determinata soprattutto dalla crescita sottostante del valore delle nostre società quotate. Nel 2021 CNH Industrial è cresciuta del 66,3%, Stellantis del 41,1% e Ferrari del 20,6%. In aggiunta, abbiamo tratto vantaggio da un adeguamento della valutazione di PartnerRe (+13,1% in USD, + 20,6% in Euro) ora allineata al prezzo di vendita concordato.

Società (95% del Gross Asset Value o Valore Lordo degli Attivi)

Le nostre società sono quelle in cui deteniamo una quota di capitale significativa. In ognuna di esse, svolgiamo un ruolo nell’ambito della loro governance e collaboriamo per sostenere non solo la loro performance finanziaria, ma anche il modo in cui si rinnovano, in cui riescono a essere uniche e come si comportano in modo responsabile. Exor vuole “costruire grandi società” e noi crediamo che ciò significhi migliorarsi continuamente in ognuna di queste quattro aree.

Quest’anno, comincerò commentando la nostra più grande società non quotata, PartnerRe.

Nel Dicembre 2021, abbiamo siglato un accordo definitivo per la vendita di PartnerRe a Covéa per un corrispettivo in contanti di $9 miliardi. Come ho scritto nella Lettera agli Azionisti nel 2019, crediamo che Covéa offra una “giusta casa per PartnerRe e i suoi dipendenti”, e che poter contare sul patrimonio di Covéa sarà “un vantaggio competitivo” per la sua attività. Tuttavia, come ho successivamente scritto nella mia Lettera del 2020, abbiamo anche ritenuto che il nuovo prezzo offerto da Covéa nel corso delle nostre negoziazioni iniziali “non riflettessero correttamente il vero valore e le brillanti prospettive della Società”. Nel 2021, ha avuto luogo una nuova serie di negoziazioni con Covéa, consentendoci di raggiungere un nuovo accordo, con grande livello di fiducia. Siamo lieti the questa transazione stia ora procedendo, essendo sempre convinti che sia nel miglior interesse di PartnerRe, Covéa ed Exor.

Visto che PartnerRe ha rappresentato la più grande acquisizione realizzata nella storia di Exor, vorrei spiegare come abbiamo lavorato con il suo Consiglio e con i suoi vertici negli anni della nostra gestione lungo il percorso per diventare una “grande società”.

Abbiamo acquisito PartnerRe nel marzo del 2016, dopo che il suo Consiglio aveva deciso di non procedere con la fusione con un concorrente, per accettare invece la superiore offerta in contanti di Exor. All’epoca, PartnerRe era impegnata in diverse sfide. Ad esempio: assorbire una notevole perdita nel ramo Non-Life a seguito del terremoto di Tohuku nel 2011 (che comportò un downgrade da parte delle agenzie di rating); gestire un’attività assicurativa primaria Non-Life sottodimensionata e non redditizia; sovraintendere a un’attività di riassicurazione nel segmento Life & Health che aveva pochi prodotti in catalogo e non era presente in molti mercati chiave.

Partendo da qui, abbiamo aiutato la Società a migliorare la sua strategia e il suo funzionamento. La Società ha ridotto il suo business assicurativo primario poiché non aveva dimensione sufficiente, mancava di infrastruttura e non aveva canali distributivi. Allo stesso tempo ha sviluppato il suo business riassicurativo nel segmento Life & Health sia mediante una crescita organica che attraverso l’acquisizione di Aurigen, un’importante assicurazione canadese, effettuata nel 2017, ad un prezzo corrispondente al suo valore contabile.

Una volta rafforzato tramite queste azioni, il business Life & Health ha iniziato a generare flussi crescenti e diversificati di utili, con ridotto consumo di capitale. Sotto la nostra gestione, il valore legato a questo business è più che triplicato, passando da $204 milioni a dicembre del 2015 a $757 milioni a dicembre del 2021. Questo segmento ha anche mostrato una robusta redditività, facendo registrare utili derivanti dall’attività assicurativa di $70 milioni nel 2020 e di $97 milioni nel 2021, nonostante le perdite derivanti purtroppo dalla maggiore mortalità di questi due anni a causa della pandemia da COVID-19.

Sotto la nostra gestione, PartnerRe ha anche sviluppato l’attività Insurance Linked Solutions (ILS) con capitale di terze parti. ILS ha usato il capitale fornito dai partner di PartnerRe – soprattutto fondi pensione, asset manager e altri investitori istituzionali – per sottoscrivere i rischi di una parte del suo business “catastrophe and specialty”. Questa attività ILS ha permesso a PartnerRe di diminuire la rischiosità del suo bilancio, trasformando un flusso di utili molto volatile e con alto consumo di capitale in un flusso di redditività da gestione di asset che richiede meno capitale. A dicembre 2021 l’attività ILS aveva $1,1 miliardi di asset in gestione, cosa che lo rende un attore importante in questo mercato interessante per i riassicuratori.

Abbiamo anche lavorato con PartnerRe sul fronte operativo, per migliorare il ritorno sugli investimenti, i costi di funzionamento, la struttura di capitale e gli utili legati all’attività Non-Life.

Abbiamo affrontato il tema del ritorno sugli investimenti semplificando l’attività di investimento di PartnerRe in modo da concentrarci sui prodotti a reddito fisso, e abbiamo usato l’esperienza di Exor e di PartnerRe negli investimenti per gestire la parte più consistente degli attivi finanziari di quest’ultima (cioè gli asset che non sono posti a garanzia dei rischi riassicurativi). Per effetto di queste azioni, PartnerRe ha potuto incrementare i guadagni, diminuendo la loro correlazione con i tassi di interesse. Il totale degli asset investiti è cresciuto da $16,5 miliardi del 2016 a $20,5 miliardi nel 2021, e la performance degli investimenti della Società si è collocata nel quartile migliore del settore.

I costi operativi di PartnerRe sono stati gestiti semplificando la sua struttura organizzativa, le sue infrastrutture IT e i suoi uffici. In questo modo sotto la nostra gestione i costi annuali di funzionamento sono scesi di oltre $100 milioni (una riduzione di oltre il 25%). Abbiamo reinvestito una parte di questi risparmi per costruire il business Life & Health, aumentando il personale impiegato in questa attività da 98 a 286. Queste decisioni hanno permesso un significativo miglioramento nel rapporto costi/ricavi, da 7,2% a 5,7%, tra i migliori del settore.

La struttura di capitale di PartnerRe è stata ottimizzata cambiando il suo mix di capitale Tier 1 e 2, diversificando al contempo il suo mercato di finanziamento con l’inclusione dei titoli di debito europei, notevolmente meno cari rispetto ai corrispondenti titoli denominati in dollari americani. Grazie a questi cambiamenti, la Società è stata in grado di ridurre i suoi costi finanziari annuali (interessi e dividendi per i titoli privilegiati) di $41 milioni nel 2021 rispetto al 2015. Aumentando il suo debito europeo, è riuscita anche a allineare meglio attivi e passivi.

Malgrado questi successi, all’inizio è stato più difficile migliorare i risultati finanziari dell’attività Non-Life di PartnerRe, in parte perché quattro dei sei anni di gestione Exor sono stati caratterizzati da perdite sul mercato delle catastrofi per oltre $60 miliardi all’anno. Tuttavia, i risultati dei nostri sforzi per migliorare la performance in quest’area hanno cominciato a emergere nel 2021, quando il business Non-Life di PartnerRe ha fatto registrare utili per $507 milioni (con un combined ratio del 90,5%), nonostante il fatto che il settore ha assorbito l’anno scorso oltre $100 miliardi per perdite derivanti da catastrofi. 

Nel complesso, prevediamo che i miglioramenti raggiunti in PartnerRe sotto la nostra gestione permetteranno a Exor di realizzare un guadagno di $3,5 miliardi, dividendi inclusi. E questo, dopo aver corrisposto oltre $2 miliardi ai sottoscrittori delle nostre polizze dal 2016 per far fronte alle perdite legate a catastrofi e al Covid-19: soldi che hanno aiutato migliaia di persone in tutto il mondo colpite da eventi tragici e dalla pandemia.

Ora che PartnerRe passa sotto il controllo di Covéa, l’insieme delle due società trarrà beneficio dalla maggiore dimensione e dalla forza finanziaria delle linee di business comuni. Pur  dicendo addio a PartnerRe, manterremo forti legami, così come con Covéa, continuando a investire insieme, avendo stabilito una relazione che si basa su fiducia reciproca e sulla condivisone di un orizzonte di lungo termine. Vorrei ringraziare il Consiglio di PartnerRe, il suo Presidente Brian Dowd, l’AD Jacques Bonneau (che continuerà a guidare la Società), il suo team e tutti i dipendenti per tutto quello che hanno fatto: a loro vanno i miei auguri mentre intraprendono i prossimi passi lungo il cammino per costruire una grande società.

Nel 2021 Ferrari, la nostra società di maggior valore, ha chiuso un anno record, che ha evidenziato la forza della sua gamma di prodotti, con ricavi netti di €4,3 miliardi (+23,4%) e un EBITDA record di €1,5 miliardi. Il portafoglio ordini dello scorso anno è stato il maggiore della sua storia e copre bene le richieste fino al 2023, in crescita in tutti i mercati. La Società ha gestito con cura il volume notevole di questi ordini, in coerenza con la sua strategia che mira a controllare la crescita e a preservare l’esclusività. Ferrari ha venduto 11.155 automobili nel 2021 e continua a offrire modelli straordinari posizionati al top nel settore del lusso.

Nel corso dell’anno, Ferrari ha arricchito la sua gamma di prodotti con il lancio della 812 Competizione, con la sua aereodinamica rivoluzionaria; l’entusiasmante 296 GTB, che monta l’ultimo motore ibrido (un V6 turbo combinato con un motore elettrico); e l’affascinante Ferrari Daytona SP3, l’ultimo modello della serie limitata Icona. Il marchio Ferrari ha anche fatto ingresso in nuovi territori, con il lancio della sua prima collezione di moda – che in fatto di qualità e design mantiene alti gli standard di eccellenza che lo caratterizzato. Inoltre ha iniziato a rinnovare il look dei suoi punti vendita per meglio adattarlo alla sua offerta. Infine, la Società ha riaperto e rilanciato il suo ristorante “Cavallino”, a Maranello, mantenendone intatto il fascino storico.

In pista, la stagione GT della Ferrari è stata la migliore della sua storia, grazie ai titoli mondiali Piloti e Costruttori nel Campionato FIA World Endurance e con la vittoria alla 24 ore di Le Mans. Ha anche annunciato il ritorno, atteso con trepidazione, alla classe maggiore del FIA World Endurance Championship nel 2023 con il suo programma Le Mans Hypercar (LMH), e ha conquistato una nuova audience di appassionati con le Ferrari Esports Series, che ha visto la partecipazione di 35.000 persone in tutta Europa. Con cinque risultati da podio e il terzo posto nel campionato costruttori, la stagione di Formula Uno ha prodotto qualche segnale incoraggiante; ma ora la Società è concentrata nella sfida del 2022, consapevole che con Charles Leclerc e Carlos Sainz la Scuderia possiede la migliore coppia di piloti sulla griglia di partenza, che hanno iniziato bene la stagione.

Il fondatore, Enzo Ferrari, una volta disse: “Ferrari è fatta soprattutto di persone”. Dopo aver assunto la carica di AD l’anno scorso, posso solo confermarlo, e ringraziare la squadra Ferrari per tutto quello che abbiamo realizzato insieme, dando un caloroso benvenuto a Benedetto Vigna, che ha preso il mio posto di AD. Benedetto entra in Ferrari dopo aver lavorato in STMicroelectronics (“ST”), dove era responsabile del business “Analog, MEMS (Micro-electromechanical Systems) e Sensors”, il più grande e redditizio di ST. Con la sua esperienza, maturata in oltre 25 anni di lavoro nel cuore del settore dei semiconduttori, che sta rapidamente trasformando il settore automobilistico, Ferrari potrà accelerare l’applicazione pionieristica di tecnologie di prossima generazione.   

Nel continuare il suo viaggio, Ferrari lavorerà con LoveFrom, il collettivo creativo guidato da Jony Ive (che è entrato anche a far parte dell’Exor Partners Council) e da Marc Newson. Exor ha annunciato una collaborazione pluriennale con LoveFrom: il primo passo di questa partnership unirà la performance e l’eccellenza leggendarie di Ferrari con l’esperienza e la creatività impareggiabili di LoveFrom, che ha creato prodotti straordinari, capaci di cambiare il mondo.

Nell’ultimo incontro che ho avuto come AD con i manager Ferrari, ho condiviso con i colleghi la storia del passaggio fondamentale che Hermès ha vissuto un secolo fa. I due nipoti del fondatore, Thierry Hermès, non si trovavano d’accordo su quale futuro dare all’attività di famiglia, che all’epoca era un leader globale nella selleria di lusso e negli accessori per le carrozze e i cavalli. Émile-Maurice era ritornato dall’America dove aveva visto la rapida ascesa dell’automobile, che stava rivoluzionando il loro mercato. Disse quindi a suo fratello, Adolphe, che Hermès doveva cercare di rinnovarsi e di cambiare. Ma mentre Émile-Maurice decise di accettare questa sfida, Adolphe preferì vendere la sua quota al fratello. Émile-Maurice iniziò dunque ad applicare l’abilità della Società nella lavorazione dei prodotti in pelle per produrre valigeria per le automobili e, nel 1922, esordì con le borse, visto che sua moglie si lamentava di non riuscire a trovarne di suo gusto. Da allora Hermès si è rafforzata anno dopo anno, sempre sotto la guida e il controllo della sua famiglia fondatrice: una fonte di ispirazione per chiunque guidi società in mercati in trasformazione.

Ferrari non è la sola a operare in un mondo in rapida trasformazione. Come Ferrari, anche Stellantis è impegnata a cambiare e a rinnovarsi all’interno di un settore che si sta rivoluzionando. Solo nel 2021, sono stati effettuati 11 significativi collocamenti in borsa di costruttori puri di auto elettriche. Le 10 più grandi società che producono esclusivamente veicoli elettrici, che insieme hanno venduto circa l’1% del totale delle auto immatricolate e un terzo di quelle elettriche, valevano a fine anno un totale di oltre $1.500 miliardi. Di contro i 10 più grandi gruppi automobilistici tradizionali, che hanno venduto la maggior parte del restante 99% delle nuove auto immatricolate, valevano $1.000 miliardi. I mercati ci stanno chiaramente indicando in che direzione sta andando il futuro e Émile-Maurice rappresenta per noi un grande esempio da tenere a mente.

Stellantis ha usato il suo Electrification Day del luglio 2021 e il Software Day del mese di dicembre per raccontare la sua direzione futura. Questi due temi sono alla base dell’evoluzione di Stellantis che la porterà a diventare una Società tecnologica per la mobilità sostenibile. Per esempio, la sua strategia per l’approvvigionamento di batterie per veicoli elettrici prevede di assicurarsi una capacità pari a più di 130 Gigawattore (GWh) entro il 2025, e più di 260 GWh entro il 2030. I fabbisogni legati alle batterie per i veicoli elettrici e ai relativi componenti saranno soddisfatti da cinque “gigafabbriche” in Europa e in Nord America, e da contratti di fornitura e partnership. Il software deve lavorare in armonia con l’elettrificazione e Stellantis ha quindi indicato anche come intende usare le piattaforme tecnologiche di nuova generazione. Queste si basano sull’infrastruttura esistente per cambiare il modo in cui i clienti interagiscono con i suoi marchi e le sue auto, partendo da 12 milioni di veicoli connessi “monetizzabili” in tutto il mondo per arrivare a 34 milioni.

Nel suo anno di esordio, Stellantis ha risposto ai cambiamenti in atto nel suo settore lanciando più di 10 modelli che fanno parte della gamma dei suoi 14 famosi marchi. Parallelamente, ha mostrato una forte crescita nelle vendite di BEV (Veicoli Elettrici a Batteria), dove il modello di punta è stata la Fiat 500 elettrica. Sotto la guida del suo AD, Carlos Tavares, e con l’aiuto della sua squadra di manager e dei dipendenti di 170 diverse nazionalità, Stellantis ha chiuso l’anno con risultati straordinari, oltre a realizzare l’integrazione della nuova società e a gestire la crisi globale dovuta alla mancanza di semiconduttori. La società ha fatto registrare nel 2021 ricavi netti pro forma pari a €152 miliardi, un margine di guadagno netto rettificato pro forma dell’11,8% e un utile netto pro forma di €13,4 miliardi.

Nell’Aprile 2021 abbiamo annunciato la condivisione di un accordo di consultazione con Peugeot 1810 finalizzato al rafforzamento delle relazioni tra le famiglie Agnelli e Peugeot, assicurando il loro sostegno a Stellantis e al suo successo di lungo periodo. In quanto famiglie fondatrici, siamo orgogliosi dei risultati raggiunti ma ancora più entusiasti per il futuro.

Se il 2021 ha rappresentato un anno entusiasmante per molte delle nostre società, altre hanno affrontato sfide rilevanti. Per la Juventus la stagione 2020/2021 è stata turbolenta, dentro e fuori dal campo. Come per il resto dello sport e del settore dell’intrattenimento, la pandemia ha impedito ai tifosi di vedere le loro squadre in azione. Nel 2021, la Juventus ha visto il 50% delle sue partite all’Allianz Stadium giocarsi a porte chiuse, mentre le restanti sono state condizionate da regole che hanno imposto una presenza ridotta, da 1.000 spettatori al 50% della capienza.

Questo ha privato i giocatori di quell’energia che arriva dai tifosi – qualcosa che l’ex giocatore e poi Presidente bianconero Giampiero Boniperti, che purtroppo ci ha lasciato nel 2021, conosceva bene, quando diceva: “non c’è più bel regalo dell’amore dei tifosi”.

Sfortunatamente, la pandemia ha colpito la Juventus proprio quando stava avviando il nuovo piano di sviluppo, utilizzando i €300 milioni dell’aumento di capitale deciso alla fine del 2019. La combinazione tra il calo dei ricavi e la contrazione del mercato globale dei trasferimenti passato da $7,4 miliardi nel 2019 a $4,9 miliardi nel 2021, ha portato a una difficile prima metà della stagione 2021/2022, con la Juventus che ha chiuso in perdita di €119 milioni. In risposta a tutto questo, la Juventus ha sviluppato un nuovo piano e lanciato un aumento di capitale di €400 milioni, approvato nell’ottobre del 2021.

Queste difficoltà hanno evidenziato la debolezza strutturale del calcio, in Italia e in Europa. Andrea Agnelli, il Presidente della Juventus, ha quindi sostenuto le ragioni per una riforma strutturale e della governance del settore, con l’obiettivo di rendererlo più equo e sostenibile per tutti coloro che amano questo sport.

Sul campo, il titolo della Serie A è sfuggito alla nostra squadra maschile, ma quella femminile ha continuato il proprio dominio nazionale con il quarto scudetto consecutivo. Gli uomini sono riusciti comunque a conquistare a gennaio la Supercoppa Italiana prima di vincere la Coppa Italia a maggio. Come abbiamo imparato, quando mancano i risultati, il cambiamento si rende necessario, ed è per questo che abbiamo nominato un nuovo Consiglio di Amministrazione e i nuovi AD, Direttore Sportivo, allenatore e giocatori. Abbiamo anche garantito alla Società tempo e risorse sufficienti per tornare ai massimi vertici, sul campo e fuori: il più grande desiderio di tutti i suoi appassionati tifosi e azionisti.

Come la Juventus, anche Welltec ha attraversato 12 mesi di mercato turbolento nel 2021. In aggiunta, nell’aprile dell’anno scorso, la Società ha anche dovuto affrontare un cambio di gestione quando il suo fondatore e CEO Jørgen Hallundbæk è andato in pensione e ha passato il testimone al COO Peter Hansen. Nel giugno 2021, insieme a 7-Industries, abbiamo aumentato la nostra partecipazione congiunta al 95%, per sostenere Welltec in questa nuova fase del suo sviluppo.

Nel settembre 2021, sulla scia del positivo andamento del secondo trimestre e del miglioramento delle condizioni di mercato, insieme a un’iniezione di capitale di $52 milioni (sottoscritta da noi e da 7-Industries, che ha portato l’investimento totale di Exor in Welltec a $231,5 milioni), Welltec ha rifinanziato la sua obbligazione da $340 milioni. Grazie al miglioramento dei prezzi dell’energia e delle relative attività, Welltec è riuscita a concludere l’anno meglio di come l’aveva iniziato, conseguendo il suo primo vero utile netto dal 2014.

Nonostante il miglioramento delle prospettive, la Società ha iniziato il 2022 con profonda tristezza a causa della perdita del fondatore di Welltec. Jørgen Hallundbæk ha trasformato il modo in cui opera il settore del petrolio e del gas grazie alla sua invenzione del Well Tractor, un robot che ha sostituito le soluzioni convenzionali migliorando le percentuali di riutilizzo e riducendo i rischi ambientali. Con l’introduzione di nuove idee in un’industria complessa e restia al cambiamento, è stato in grado di costruire un’azienda tecnologica globale che incarnava il suo spirito imprenditoriale e il suo pensiero innovativo.

Dopo aver affrontato alcuni anni difficili, crediamo che Welltec sia ora ben posizionata per beneficiare della forte ripresa ciclica e pluriennale che ci aspettiamo nel settore del petrolio e del gas, con una domanda sostanzialmente stabile per un paio di decenni. Per farvi fronte e per bilanciare il naturale decremento produttivo dei pozzi petroliferi, il settore avrà bisogno di aumentare notevolmente la spesa dagli attuali livelli molto bassi. Siamo quindi entusiasti di sostenere Welltec mentre continua a sviluppare di nuove soluzioni, sempre più sicure e sostenibili, nel campo dell’industria energetica.

ESG. Durante il nostro Investor Day del 2019 avevamo promesso che avremmo definito il nostro approccio ESG, sia in Exor che nelle nostre società. Abbiamo continuato a sviluppare questo pensiero anche nel corso della pandemia COVID e siamo stati lieti di condividerlo con voi nel corso dell’ultimo Investor Day del novembre 2021.

Come dicevo all’inizio di questa Lettera, Exor vuole “costruire grandi società”. Crediamo che agire in modo responsabile sia una parte fondamentale dell’essere una grande azienda. Essere responsabili significa non solo allinearsi alle migliori pratiche, ma anche identificare in modo chiaro le priorità, fissare obiettivi quantitativi e alzare nel tempo l’asticella fino a raggiungere la leadership ESG nel settore. Oggi le nostre società si trovano in fasi diverse di questo percorso: CNH Industrial, ad esempio, è già considerata leader ESG, mentre qui in Exor abbiamo appena iniziato il nostro cammino.

L’approccio al tema ESG che abbiamo descritto a novembre si applicherà sia a Exor che alle nostre società. Sviluppare questo schema è stato impegnativo, in quanto abbiamo dovuto creare un qualcosa che riflettesse la diversità delle società nel nostro portafoglio, pur rimanendo al tempo stesso significativo e ambizioso. È articolato in tre parti – anzitutto i principi fondamentali, poi le nostre “passioni” e, infine, il nostro approccio di comunicazione.

I principi fondamentali sono le condizioni essenziali di partenza che ci aspettiamo mettano in atto tutte le nostre società, indipendentemente dal loro settore o dalle loro dimensioni. Abbiamo quindi identificato una “passione” per ciascuno dei tre pilastri ESG, che intendiamo perseguire sia in Exor che nelle nostre aziende. Per il pilastro “Environment” (Ambiente) ci concentriamo sulla riduzione delle emissioni; per quello “Social” la nostra priorità è l’istruzione come mezzo per ridurre le disuguaglianze e promuovere l’innovazione; per quello “Governance” intendiamo incentivare le politiche di diversità e inclusione. Queste nostre “passioni” sono tutte significative, e discendono dalla nostra storia, visto che riflettono argomenti che abbiamo affrontato nel corso degli anni, o in Exor o nelle nostre società.

Quando abbiamo presentato queste idee a novembre, abbiamo descritto come avremmo comunicato i nostri progressi in relazione agli obiettivi di sviluppo sostenibile definiti dalle Nazioni Unite. Abbiamo anche descritto gli impegni ESG che abbiamo preso in Exor, e quelli che incoraggeremo a prendere nelle nostre aziende. I primi risultati di questi impegni sono descritti nel nostro Report di Sostenibilità, dove per la prima volta abbiamo dato conto dei gas serra (GHG) della nostra Società, coprendo tutte le emissioni Scope 1, 2 e 3. Stiamo ora esaminando come poter ridurre il nostro impatto ambientale prima di compensare eventuali emissioni rimanenti per il raggiungimento del nostro obiettivo di zero emissioni nette entro il 2025.

In Exor abbiamo anche fatto progressi a proposito della nostra seconda passione, l’istruzione, con il nostro sostegno a I4C (Innovation for Change), il programma di innovazione iniziato nel 2016 dal Collège des Ingénieurs in collaborazione con Ideasquare del CERN di Ginevra. Nel corso dei 5 mesi di questo programma, 60 giovani talentuosi studenti, con un background prevalentemente scientifico-tecnologico, sviluppano idee di business innovative e scalabili per contribuire a risolvere problemi di interesse sociale, con l’ambizione di generare un impatto significativo sul mondo in una prospettiva di medio-lungo periodo. Ogni idea è proposta da un partner aziendale che lancia una sfida ispirata agli obiettivi di sviluppo sostenibile dell’ONU.

Insieme al nostro lavoro con I4C, abbiamo continuato a collaborare con la Fondazione Agnelli nello sforzo per diminuire le diseguaglianze dei risultati scolastici. Nell’anno scolastico 2022/2023 lanceremo un’iniziativa per ridurre il divario di genere nelle materie STEM. Questo programma si concentrerà sullo sviluppo delle abilità di percezione spaziale nei bambini della scuola primaria attraverso l’uso di blocchi per costruzioni, e sulla formazione degli insegnanti per imparare a rimuovere pregiudizi di genere nelle classi. Per quanto riguarda la nostra terza passione, diversità e inclusione, abbiamo detto di voler mantenere un bilanciamento di genere 40/60 e di aumentare la nostra inclusività. Per raggiungere questo, stiamo considerando candidature diverse per tutte le nuove assunzioni e abbiamo intrapreso una serie di attività per promuovere l’inclusione.

Il nostro Board ha sostenuto con decisione il nostro impegno in tema ESG e abbiamo uno specifico comitato ESG che ci farà rispondere dei nostri impegni ed elevare le nostre aspirazioni.

Siamo anche consapevoli, come abbiamo indicato nella nostra presentazione a novembre, che gli ESG rappresentano anche un potenziale tema di investimento. I nostri recenti investimenti in H2 Green Steel (produzione su larga scala di acciaio green nel Nord della Svezia) e Treedom (B-Corp certificata che finanzia direttamente progetti agroforestali) ci hanno fornito alcuni interessanti spunti di riflessione su questo campo emergente e in evoluzione.

Altro (5.1% del GAV)

Al 31 dicembre 2021, la maggiore allocazione di capitale al di fuori delle nostre società è Exor Seeds, un’attività che ho descritto nella Lettera agli Azionisti dello scorso anno. Seeds ha conseguito risultati molto positivi dovuti anche alla trasformazione digitale di quasi tutti i settori, in particolare nelle nostre aree di interesse: mobilità, fintech e salute. Da quando è iniziata l’attività di Seeds, abbiamo investito €380 milioni in 60 aziende in tutto il mondo, suddivise equamente tra Stati Uniti e Europa, con quasi il 10% in APAC e America Latina.

Nel 2021, 15 delle società in cui abbiamo investito hanno avuto up-rounds, e quasi la metà del nostro capitale è stato impiegato per aumentare il nostro investimento in quelle che riteniamo potenzialmente vincenti sul lungo termine. Nonostante il fatto che le dinamiche delle operazioni pre-IPO e dei successivi round di sviluppo stiano cambiando, con meno investitori trasversali, dimensioni più contenute, e valutazioni leggermente inferiori, la concorrenza per i round early-stage di alta qualità rimane feroce. In periodi come questo, i founder hanno apprezzato il valore del nostro capitale permanente, il nostro purpose e i nostri valori, insieme alla nostra lunga storia di investitori che gestiscono le proprie società. Rimaniamo agili e continuiamo a imporci aggiudicandoci sempre più operazioni, grazie alle relazioni costruite con i founders e gli altri investitori VC fin dalla nascita di Seeds nel 2017.

Siamo felici che Diego Piacentini – l’unico dirigente ad aver ricoperto ruoli di responsabilità sia in Apple (dal 1987 al 1999) che Amazon (dal 2000 al 2016) nei loro primi anni di crescita – si sia unito a noi per guidare Exor Seeds. Diego aiuterà il team si Seeds a raggiungere il nostro ambizioso obiettivo di conseguire un rendimento finanziario allineato con i migliori VC, aggiungendo al contempo valore alle nostre società (senza però fare un corporate VC) e creando una selezionata serie di Società Exor del 21esimo secolo.

Il marzo 2022 ha segnato il quinto anniversario della nostra attività di investimento in titoli quotati guidata da Matteo Scolari e il suo team. Sin dall’inizio, il portafoglio ha conseguito un rendimento lordo complessivo del 207,1% in USD o annualizzato del 24,7%, senza anni negativi grazie all’attività di copertura. Al confronto, la performance dell’indice MSCI World Total Return nello stesso periodo è stato di 81,5% o del 12,5% annualizzato (con risultati negativi nel 2018 e nel 2022 fino ad oggi). 

Attraverso i nostri investimenti nelle società canadesi Cameco e NexGen Energy, l’uranio ha rappresentato uno dei maggiori contributi positivi alla nostra performance nel 2021. Cameco è la più grande società indipendente di uranio quotata al mondo, mentre NexGen sta sviluppando il più grande progetto sull’uranio a basso costo su scala globale. Crediamo che l’energia nucleare sarà fondamentale per affrontare la triplice sfida di ridurre la scarsità energetica, elettrificare le applicazioni industriali e sostituire i combustibili fossili. Poiché gli impianti nucleari forniscono energia affidabile e carbon-free, sono il complemento ideale a fonti di energia rinnovabile intermittenti come il solare e l’eolico. La Cina ha identificato il nucleare come tecnologia chiave per ridurre la sua dipendenza dai combustibili fossili e sta costruendo dozzine di nuovi reattori. In Occidente, il nucleare è stato incluso nella tassonomia green dell’Unione Europea, e gli Stati Uniti hanno ristabilito il loro impegno per l’energia nucleare carbon-free.

Se da un lato la domanda di uranio è più brillante che mai, dall’altro lato l’industria presenta un deficit strutturale dell’offerta. Un decennio di prezzi bassi ha costretto i produttori a ridurre drasticamente gli investimenti sia nella produzione che nella ricerca di nuovi giacimenti, come dimostra Cameco che ha dovuto sospendere la produzione della sua più grande miniera, McArthur River. Nel corso dell’ultimo anno, le crescenti preoccupazioni delle società di produzione di energia elettrica per la sicurezza delle forniture future e una notevole attività da parte degli investitori finanziari hanno fatto sì che i prezzi dell’uranio siano quasi raddoppiati. Tuttavia, a nostro parere i prezzi dovranno aumentare ulteriormente per incentivare i nuovi progetti, a beneficio quindi dei nostri investimenti che godono di notevoli riserve a basso costo.

Ciò che ha intaccato maggiormente la performance nel 2021 è stato il nostro investimento in Ocado, che è stata coinvolta in una prolungata disputa lanciata da un concorrente per la violazione di un brevetto. La maggiore incertezza che ha riguardato i diritti di proprietà intellettuale di Ocado, unita alla scarsa performance dell’anno scorso dei titoli legati a Internet, ha fatto sì che le azioni invertissero la maggior parte dei guadagni dell’anno precedente. Tuttavia, Ocado ha recentemente ottenuto due importanti vittorie nei tribunali statunitensi, rafforzando la nostra opinione secondo cui la posizione legale dell’azienda è solida. Abbiamo colto questa opportunità per aumentare quello che riteniamo essere un investimento a prezzi molto interessanti.

Nel 2021 abbiamo accolto con entusiasmo l’arrivo di Nikhil Srinivasan – che si è unito a noi dopo il suo ruolo di CIO presso PartnerRe – e del suo team nella famiglia Exor. Il loro lavoro si concentrerà principalmente sui private marketse, sebbene i loro investimenti siano effettuati su scala globale con un approccio agnostico sui settori, ci sarà un particolare inclinazione verso i paesi asiatici. Per esempio, è già stato fatto un investimento in TVS Supply Chain Solutions (TVS SCS), una divisione aziendale del conglomerato indiano diversificato TVS Group. TVC SCS è diventato un player nella logistica, leader sia su scala nazionale che globale, con un focus su tre servizi verticali: gestione integrata della catena di approvvigionamento, soluzioni per spedizioni globali e consegne di prossimità (ultimo miglio). Attivo in oltre 50 Paesi grazie ai suoi 18mila dipendenti e con più di 300 aziende clienti che fanno parte della classifica Fortune 1000, il suo business sta registrando una rilevante crescita con un fatturato di $917 milioni nel 2021, insieme a un EBITDA del 8%-9% che ha fatto registrare un tasso di crescita annuale composto del 37% dal 2005 al 2021.

Oltre agli investimenti descritti sopra, alla fine del 2021 avevamo anche disponibilità liquide, mezzi equivalenti e titoli quotati per €738 milioni di euro.

DEBITO LORDO AL 31 DICEMBRE 2021

Nel 2021 siamo tornati a operare sul mercato dopo due anni, prezzando con successo un bond decennale da €500 milioni. Abbiamo potuto beneficiare di una finestra di mercato stabile e abbiamo riscontrato una forte domanda da parte degli investitori, offrendo il rendimento obbligazionario e la cedola più bassi di sempre per Exor (rispettivamente 0,971% e 0,875%). In concomitanza con la nuova emissione, abbiamo anche annunciato un programma di riacquisto in contanti delle nostre obbligazioni 2022 e 2024, per un totale di €298 milioni.

Al 31 dicembre 2021, la maggior parte del nostro debito lordo di €4,3 miliardi era costituito da obbligazioni per €4,1 miliardi (di cui il 59% obbligazioni quotate e il 41% private placements) con una scadenza media di circa 7 anni e un costo medio del circa 2,4%. Inoltre, avevamo un prestito a termine di €150 milioni con scadenza nel 2024, linee di credito garantite disponibili per €385 milioni  e linee di credito non garantite per €545 milioni, tutte non utilizzate.

 

2022

Abbiamo iniziato l’anno con la quotazione in borsa di Iveco Group il 3 gennaio. La Società è stata scorporata da CNH Industrial e ha al suo interno le produzioni di autocarri, veicoli speciali e motori. Come CNH Industrial ha illustrato nel corso del suo Investor Day del 2019, la Società si confronta con mercati competitivi, clienti e sfide molto diversi rispetto al resto del suo business, e in quanto società indipendente trarrà vantaggio da una gestione separata e dalla concentrazione su obiettivi specifici.

Sebbene Iveco Group sia una nuova Società, può vantare origini che risalgono al 1903, anno in cui la Fiat produsse il suo primo veicolo commerciale, il 24HP. Il nome Iveco è nato nel 1975 come acronimo di Industrial Vehicles Corporation, in seguito alla fusione di cinque società di automezzi all’interno del gruppo Fiat – il comparto della stessa casa torinese, OM e Lancia, la francese Unic e la tedesca Magirus Deutz. Un ulteriore consolidamento europeo è avvenuto intorno alla fine degli anni ’80 quando Iveco acquisì Ford Truck (Regno Unito), Astra (Italia) e Pegaso (Spagna).

Guidati da un team di manager solido e di talento che fa capo a Gerrit Marx, i 34mila dipendenti del Gruppo Iveco stanno affrontando il loro futuro di azienda più concentrata sui suoi obiettivi, i cui ricavi netti industriali potranno crescere dai €12,7 miliardi del 2021 al target di €16,5-17,5 miliardi entro il 2026.

A seguito dello spin off di Iveco Group, CNH Industrial si concentra sul diventare il più importante produttore al mondo di attrezzature all’avanguardia per l’agricoltura e le costruzioni. L’acquisizione di Raven Industries, leader nelle tecnologie agricole di precisione, per $2,1 miliardi è stata una decisione coraggiosa, che ha evidenziato come CNH Industrial stia puntando ad unire forti competenze nel campo delle innovazioni agri-tech autonome e di precisione alla sua solida capacità tecnologica legata alla produzione di macchinari. Nella Lettera agli Azionisti del prossimo anno parlerò ancora del futuro di CNH lndustrial.

Il 18 febbraio, il nostro Board ha approvato l’accordo transattivo definito con l’Agenzia delle Entrate italiane in merito a una complessa contestazione in materia fiscale, con particolare riferimento all’Exit Tax.

A seguito del principio di diritto pubblicato nel 2021, è sorta una complessa questione interpretativa riguardante l’applicazione della normativa sulla participation exemption (PEX) sui fatti del 2016. Restiamo convinti di aver operato secondo le regole ma, al fine di evitare i tempi e i costi di un rilevante contenzioso fiscale, abbiamo deciso di sottoscrivere un accordo transattivo con l’Agenzia delle Entrate. L’accordo ha comportato il pagamento immediato di €746 milioni, di cui €104 milioni per interessi. La sottoscrizione dell’accordo non ha comportato né deve essere interpretato come un’accettazione, tantomeno una condivisione neppure parziale, di Exor verso le tesi sostenute a posteriori dall’Agenzia delle Entrate. E’ significativo che in relazione alla contestazione in materia di PEX non sia stata irrogata alcuna sanzione da parte dell’ente stesso. Non sussistono ulteriori questioni fiscali pendenti in capo a Exor in relazione agli anni in cui la Società ha avuto la residenza fiscale in Italia.

Nonostante il nostro disappunto per quanto accaduto, ricordiamo le sagge parole di Luigi Einaudi, uno dei più importanti Presidenti della Repubblica, nonché giornalista per La Stampa e The Economist, che una volta disse: “Migliaia, milioni di individui lavorano, producono e risparmiano nonostante tutto quello che noi possiamo inventare per molestarli, incepparli, scoraggiarli. È la vocazione naturale che li spinge: non soltanto la sete di denaro. Il gusto, l’orgoglio di vedere la propria azienda prosperare, acquistare credito, ispirare fiducia ai clienti…”

Con questo spirito, rimaniamo più determinati che mai a seguire la nostra vocazione e cercare nuove opportunità per creare valore non solo per Exor ma al contempo per le comunità dove siamo presenti.

Come abbiamo spiegato nel nostro Investor Day, continueremo a concentrarci sulla costruzione di grandi società con persone in gamba. Pur rimanendo aperti a tutte le possibilità e occasioni, al momento guardiamo particolarmente ad alcuni settori e temi dove intendiamo sia far leva sulla nostra esperienza, come il lusso, sia accrescere la nostra conoscenza come nel settore della salute e della tecnologia.

Per lo stesso motivo siamo anche orgogliosi di aver lanciato un programma di investimenti seed dedicato all’Italia, per sostenere gli imprenditori più promettenti che stanno costruendo la nuova generazione di grandi Società. Con questa iniziativa, Exor Seeds investirà in startup in fase pre-seed e seed offrendo loro un finanziamento in conto capitale di €150 mila, un processo decisionale rapido e efficiente, termini contrattuali vantaggiosi per l’imprenditore, che non comportano rappresentanza nei CDA.

Questo tipo di iniziativa, in cui aiutiamo imprenditori ambiziosi a sviluppare business nuovi e innovativi, si inserisce nella lunga tradizione imprenditoriale di Exor ed è coerente con il con il suo obiettivo di “costruire grandi imprese” (“build great companies”). Dunque, con l’ottimismo con cui ogni nuova impresa viene fondata, concludo la lettera di quest’anno invitando qualsiasi imprenditore o leader che stia lavorando per realizzare un grande sogno e che cerchi aiuto per realizzarlo, a mettersi in contatto con noi.

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